Spisu treści:
- Połóż kres tej podejrzanemu podejściu do tworzenia nowego talentu przywódczego.
- Pozostań zaangażowany, niezależnie od innych priorytetowych priorytetów
- Rzuć wyzwanie nowemu menedżerowi na wczesnym etapie określania podejścia i wartości przywódczych
- Obserwuj nowego kierownika i oferuj terminowe, behawioralne informacje zwrotne i przekazywanie materiałów
- Poszerz programy szkoleniowe poza salą lekcyjną i w miejscu pracy
- Spotkaj się z członkami Teamu New Managera, aby na bieżąco reagować
- Regularnie spotykaj się ze swoim nowym menedżerem i korzystaj z pytań, a nie oświadczeń promujących refleksję i uczenie się
- Zdobądź doświadczonego peera-managera, który będzie służył jako zarząd dla nowego menedżera
- Rzuć wyzwanie swojemu nowemu menedżerowi dzięki serii coraz trudniejszych zadań
- Wydaj nowego menedżera w ciągu pierwszego roku.
- Dolna linia na teraz
Wideo: Chwalić się, czy nie? | Krzysztof Sarnecki 2024
Ciężka praca nad stworzeniem nowego menedżera zaczyna się, a nie kończy, w momencie promocji. Niestety, zbyt wielu menedżerów wyższego szczebla uważa to za całkowicie błędne. Identyfikują osobę o "potencjale przywództwa", przedłużają promocję, finansują kurs szkoleniowy, a następnie znikają, pozostawiając menedżerowi pierwszego szczebla cep i często zawodzą.
Ta ułomna formuła jest bolesna dla wszystkich zaangażowanych i kosztownych dla organizacji. Niestety proces ten powtarza się w naszych organizacjach. Podczas rozwiązywania tego problemu w warsztatach i programach coachingowych pojawia się wiele typowych tematów, w tym:
- Po raz pierwszy menedżerowie często opisują, że zostali "zanurzeni lub pływać" w ich nowej roli. Uzbrojeni w mały kontekst dla wyzwań związanych z kierowaniem i rozwojem innych, menedżerowie rekrutów często uciekają się do morale zabijając mikro-zarządzanie i dyktatorskie praktyki.
- Menedżerowie wyższego szczebla często opisują przekonanie, że szkolenie "w miejscu pracy" jest najlepszym i jedynym sposobem nauczenia się zarządzania innymi. Wymieniają własne doświadczenia związane z byciem "rzuconym w ogień" w swojej pierwszej roli kierowniczej.
- Nowi menedżerowie niemal powszechnie opisują potrzebę większego coachingu, informacji zwrotnych i informacji zwrotnych, aby wesprzeć proces uczenia się.
- Członkowie zespołu niekierowanych menedżerów po raz pierwszy wyrażają znaczną frustrację w związku z nienormalnymi zachowaniami i stylami ich początkujących bossów. Żałują, że obserwacja, coaching i bieżące szkolenia nie były częścią procesu uruchamiania nowego menadżera.
Połóż kres tej podejrzanemu podejściu do tworzenia nowego talentu przywódczego.
Jeśli jesteś zaangażowany w identyfikację i zarządzanie opiekunami lub menedżerami po raz pierwszy, twoje zaangażowanie w następujące działania mentorskie i coachingowe znacznie zmniejszy szanse na wypalenie pierwszego menedżera.
Pozostań zaangażowany, niezależnie od innych priorytetowych priorytetów
Ten punkt jest krytyczny. Sukces lub niepowodzenie tej osoby jest Twoim obowiązkiem. Są odzwierciedleniem Ciebie i Twojego przywództwa, i jesteś to winien sobie, nowemu menedżerowi i rozbudowanemu zespołowi, aby zrobić wszystko, co w twojej mocy, aby pomóc w rozpoczęciu sukcesu.
Rzuć wyzwanie nowemu menedżerowi na wczesnym etapie określania podejścia i wartości przywódczych
Potężne pytanie powtarzam regularnie i działa idealnie: " Pod koniec swojego czasu z tym zespołem, co chcesz im powiedzieć, co zrobiłeś? " Uwielbiam praktykę rzucania wyzwań menedżerom na wszystkich poziomach, aby wyrazić, na czym one polegają i z czego chcą być znani. Podczas gdy nasze perspektywy zmieniają się w czasie, prowadzenie tej działalności przez menedżera po raz pierwszy zmusza go do wyartykułowania filozofii i wartości przywództwa na wczesnym etapie.
Obserwuj nowego kierownika i oferuj terminowe, behawioralne informacje zwrotne i przekazywanie materiałów
Nic nie przebije obserwacji nad różnymi ustawieniami, aby zrozumieć, gdzie dana osoba odnosi sukces i walczy. Podczas gdy nie chcesz być stale obecny, połączenie zaplanowanych i spontanicznych obserwacji pomoże Ci uzyskać przydatne informacje zwrotne i wskazówki dotyczące coachingu.
Poszerz programy szkoleniowe poza salą lekcyjną i w miejscu pracy
Zbyt często nauka kończy się wraz z programem szkoleniowym. Pracuj ciężko, aby pomóc swojemu menedżerowi wdrożyć, zastosować i rozszerzyć szkolenie poza faktyczne wydarzenie. Zachęć jednostkę, aby rozwijała się i przedstawiła plan działań po zakończeniu programu. Pamiętaj o sprawdzaniu postępów w stosunku do planu podczas regularnych sesji coachingowych.
Spotkaj się z członkami Teamu New Managera, aby na bieżąco reagować
Ten pomysł jest często kontrowersyjny. Nie powinno być. Wyjaśnij swojemu nowemu menadżerowi, że będziesz nadal rozmawiał ze swoimi członkami zespołu i że będziesz uważnie słuchał ich perspektyw na wskazówki dotyczące potencjalnych mocnych stron i luk. Pamiętaj, aby poinformować swojego przełożonego, że nie użyjesz tego wkładu do wydania orzeczenia, ale raczej pomoże ci zidentyfikować dodatkowe obszary do obserwacji i ewentualnego coachingu.
Regularnie spotykaj się ze swoim nowym menedżerem i korzystaj z pytań, a nie oświadczeń promujących refleksję i uczenie się
- Jak się masz?
- Co działa?
- Co nie jest?
- Jaka jest najtrudniejsza część nowej roli dla ciebie?
- Jak postrzegasz ludzi, którzy reagują na ciebie?
- Czemu?
- Jak myślisz, co powinieneś zrobić?
- Co będziesz robić inaczej po raz kolejny?
Zdobądź doświadczonego peera-managera, który będzie służył jako zarząd dla nowego menedżera
Twoje zaangażowanie nie jest bezcenne, ale pomaga nowemu menedżerowi spotkać się z rówieśnikami, aby omówić trudne kwestie i podzielić się doświadczeniami.
Rzuć wyzwanie swojemu nowemu menedżerowi dzięki serii coraz trudniejszych zadań
Jako, że Twój menedżer pokazuje kompetencje na podstawach, zwiększ skalę i zakres wyzwań. Poproś nowego kierownika o inicjatywę rozwiązania konkretnego problemu. Później poproś kierownika, aby utworzył i trenował, ale nie poprowadził zespołu w dążeniu do konkretnego problemu. Terminowe i celowe narażanie się na coraz trudniejsze wyzwania przyspieszy rozwój i pomoże zidentyfikować dodatkowe mocne strony i luki.
Wydaj nowego menedżera w ciągu pierwszego roku.
Nie wszyscy są gotowi do zarządzania. Jeśli Ty lub oboje zdecydujesz, że to nie działa, podaj ścieżkę wyjścia i pozwól, aby osoba powróciła do roli współtwórcy. Promocja nigdy nie powinna być więzieniem lub dożywocia. Ta inicjatywa rozwojowa nie powinna kosztować cię dobrego pracownika.
Dolna linia na teraz
Rozwijanie talentu przywódczego w zespole i firmie zapewnia znaczny zwrot z inwestycji. Priorytetuj odpowiednio swoje wysiłki.
Unikaj tych 10 sposobów Surefire, aby denerwować swojego menedżera
![Unikaj tych 10 sposobów Surefire, aby denerwować swojego menedżera Unikaj tych 10 sposobów Surefire, aby denerwować swojego menedżera](https://i.travelcashinc.com/img//new/management-leadership/avoid-these-10-surefire-ways-to-annoy-your-manager.jpg)
Unikaj tych 10 irytujących zachowań, aby mieć lepszą relację ze swoim menedżerem i pozwolić swojej wielkiej pracy świecić samodzielnie.
Jak znaleźć tanie meble do swojego pierwszego mieszkania
![Jak znaleźć tanie meble do swojego pierwszego mieszkania Jak znaleźć tanie meble do swojego pierwszego mieszkania](https://i.travelcashinc.com/img//new/basics/how-to-decorate-your-first-apartment-or-home-for-cheap.jpg)
Przeprowadzka na pierwsze miejsce jest fajna, ale oznacza to również, że musisz znaleźć sposób na wyposażenie swojego nowego miejsca. Przeczytaj te wskazówki, jak urządzić nowy dom lub mieszkanie na tanie.
Jak wylądować swojego pierwszego klienta Big Event Planning
![Jak wylądować swojego pierwszego klienta Big Event Planning Jak wylądować swojego pierwszego klienta Big Event Planning](https://i.travelcashinc.com/img//new/event-planning/land-a-big-event-planning-client-with-little-experience.jpg)
Powszechnym zmartwieniem dla początkujących specjalistów zajmujących się planowaniem wydarzeń jest wyławianie pierwszego dużego klienta, gdy ma się niewielkie doświadczenie lub nie ma na nim żadnego doświadczenia.