Spisu treści:
Wideo: Week 8 2024
Dziewięciokrotna metoda oceny i rozwoju talentów ma wiele zalet, w tym brak złożoności. Chociaż narzędzie może być proste, dynamika osób korzystających z narzędzia nie jest. Nie należy lekceważyć poziomu lęku, jaki może wywołać, jeśli zespół nigdy wcześniej nie przeprowadzał takiego rankingu.
Definiowanie matrycy Nine-Box
Ta dziewięciokartkowa matryca pomaga pracodawcom zidentyfikować grupę wysokiej jakości kandydatów, którzy są dobrymi kandydatami do wewnętrznych awansów, ponieważ firmy wiedzą, że zdobywanie talentów na zewnątrz kosztuje znacznie więcej niż identyfikowanie potencjalnych kandydatów wewnętrznych.
Dziewięć pól matrycy oferuje opis kategorii pracowników, a kierownictwo musi omówić każdego pracownika i przypisać je do odpowiedniego pola w macierzy.
Kiedy wszyscy członkowie zespołu zgadzają się na to, którzy pracownicy należą do najlepiej działających pudeł, z powodzeniem zidentyfikowali kandydatów o dobrym potencjale promocyjnym. Dziewięć pudełek macierzy ma opisowe tytuły, takie jak Core Contributor, Solid Performer lub Star.
Aby dowiedzieć się więcej o wydajności i potencjale macierzy dziewięciokrotnej i dlaczego jest ona skutecznym narzędziem do planowania sukcesji i rozwoju przywództwa, zobacz 8 Powody, dla których warto wykorzystać wydajność i potencjał macierzy dziewięciu pudełek do planowania sukcesji i rozwoju przywództwa.
Układanie podbudowy
Uzyskaj pomoc przy pierwszym użyciu metody dziewięcio-pudełkowej. Dziewięcio-pudełkowy działa najlepiej dla zespołu, z ułatwieniem przez kogoś, kto ma doświadczenie w korzystaniu z procesu. Może to być osoba HR, konsultant OD, osoba odpowiedzialna za rozwój przywództwa lub planowanie sukcesji lub zewnętrzny konsultant.
Kiedy zespół użyje go kilka razy, zwykle może to zrobić sam, ale nadal pomaga komuś ułatwić dialog, robić notatki itp. Jeśli pracujesz jako praktyk zarządzania talentami, spróbuj pomazać kogoś z doświadczeniem, zatrudnij kogoś, kto poprowadzi Cię przez pierwszą, lub przynajmniej współpracuj z kimś, kto cię przygotuje.
Mieć pre-spotkanie. Przejdź przez siatkę dziewięcio-pudełkową i przeprowadź proces ze swoim zespołem przed użyciem go, aby upewnić się, że wszyscy rozumieją i wspierają cel i proces. Przejrzyj mechanizmy wypełniania siatki wraz z kilkoma hipotetycznymi przykładami.
Najlepiej jest zdecydować z wyprzedzeniem, w jaki sposób ocenia się wyniki (wykorzystaj model kompetencji przywódczych, jeśli taki posiadasz) i jak potencjał zostanie oceniony przy użyciu konkretnych potencjalnych kryteriów. W przypadku wyników najlepiej jest użyć średniej z trzech lat, a nie tylko jednego roku. Ustal także podstawowe zasady, szczególnie w odniesieniu do zachowań i poufności.
Weź udział w przygotowaniu. Niech każdy z menedżerów wypełni dziewięcio-pudełkową tabelę dla swoich własnych pracowników i poprowadzi ich do konsolidacji i konsolidacji. Możesz również poprosić o inne istotne informacje, takie jak lata na obecnym stanowisku, status różnorodności lub ryzyko zatrzymania.
Możesz kazać każdemu kierownikowi kreować swoich bezpośrednich menedżerów raportów (jeden poziom na raz, aby upewnić się, że porównujesz jabłka do jabłek). Następnie skonsoliduj wszystkie nazwy według poziomu na jednej głównej strukturze organizacyjnej.
Możesz rozpocząć od spotkania trwającego od dwóch do czterech godzin, ale spodziewaj się też, że na koniec będą trwały od jednego do dwóch spotkań uzupełniających. Przynieś kopie skonsolidowanej siatki dla każdego uczestnika. Jako koordynator spotkania lub konsultant możesz dać liderowi spotkania podgląd wyników i omówić potencjalne miny, szczególnie jeśli po raz pierwszy współpracujesz z zespołem.
Użycie metody
Zacznij swój zespół. Łatwiej jest wybrać kogoś w polu 1A matrycy (najwyższa wydajność i potencjał), w którym wydaje się, że może być niewielka różnica zdań. Zapytaj kierownika sponsora pracownika, aby wyjaśnił powody oceny. Zadawaj mnóstwo pytań, a następnie zapraszaj innych do komentowania.
Nie spiesz się; ten proces działa z powodu dyskusji. Z początku może wydawać się to powolne, ale tempo będzie wzrastać, gdy zespół będzie bardziej zaznajomiony z procesem.
Stwórz swoje, "benchmarks." Po tym, jak wszystkie strony będą miały okazję wypowiedzieć się, jeśli pojawią się jakiekolwiek porozumienia, masz punkt odniesienia dla wysokiej wydajności i potencjału (1A) dla wszystkich innych, z którymi można się porównywać. Jeśli zespół ma spory w percepcji, zapytaj kierownika sponsora, czy chce zmienić zdanie w oparciu o opinie, ponieważ zwykle tak się dzieje, ale jeśli nie, zostaw to. Wybierz nazwisko innego pracownika, aby omówić go, dopóki nie ustalisz testu porównawczego.
Omów tyle nazw, ile pozwala na to czas. Następnie możesz omówić resztę nazw w polu 1A matrycy dziewięcio-pudełkowej, a następnie przejść do pól obramowania (1B i 2A). Następnie przejdź do skrzynki 3C i ponownie ułóż dialog, aby ustanowić kolejny poziom odniesienia dla niskiej wydajności i potencjału. Kontynuuj dyskusję dla każdej osoby lub aż tyle czasu, ile pozwala na to czas.
Omów potrzeby rozwojowe i działania dla każdego pracownika. Jeśli pozwala na to czas lub najprawdopodobniej na spotkaniu kontrolnym, zespół może omówić indywidualne plany rozwoju (IDP) dla każdego pracownika. W przypadku planowania sukcesji należy skoncentrować się na skrzynkach znajdujących się w prawym górnym rogu (1A, 1B i 2A), ponieważ wskazuje to na wysoki potencjał organizacji.
Jako kolejną opcję możesz omówić rozwój jako część dyskusji o ocenie, omawiając jednocześnie mocne i słabe strony osoby. W przypadku słabych wykonawców (3C) plany działania powinny być omówione i uzgodnione.
Trwający serwis
Śledzić-co kwartał, aby monitorować plany rozwoju. Bez monitorowania i monitorowania istnieje spora szansa, że plany rozwoju zostaną zignorowane lub zignorowane. Organizacje, które silnie angażują się w rozwój talentów, śledzą swoje IDP, tak jak każde inne ważne dane biznesowe. To, co się mierzy, zwykle wykonuje się.
Powtarzaj proces oceny przynajmniej raz w roku. Organizacje są dynamiczne, ludzie przychodzą i odchodzą przez cały czas, a postrzeganie wydajności i potencjału może się zmieniać w zależności od wyników i zachowania. Ważne jest, aby ponownie przeanalizować ten proces, aby regularnie oceniać i aktualizować plany rozwoju.
Noworoczne cele rozwoju liderów
Szukasz celów rozwoju przywództwa dla swojego indywidualnego planu rozwoju? Oto lista 10 do wyboru, w tym delegowania.
Planowanie rozwoju wydajności
Szukasz procesu, który jest sercem zarządzania wydajnością pracownika? Możesz negocjować i dzielić się celami i oczekiwanymi rezultatami z pracownikami.
Co menedżerowie muszą wiedzieć o planowaniu następstw
Jak ważne jest planowanie sukcesji? Planowanie sukcesji to sposób, w jaki Twoja organizacja zapewnia rekrutację i rozwój pracowników w celu wypełnienia kluczowych ról.